BAB 5 MANAJEMEN DALAM LINGKUP PROYEK

Bab 5      

Manajemen dalam Lingkup Proyek

Manajemen lingkup proyek mencakup proses-proses yang diperlukan untuk memastikan bahwa proyek tersebut mencakup semua pekerjaan yang diperlukan, dan hanya pekerjaan yang diperlukan, untuk menyelesaikan proyek dengan sukses. itu terutama berkaitan dengan mendefinisikan dan mengendalikan apa atau tidak termasuk dalam project.figure 5-1 memberikan gambaran proses manajemen proyek lingkup besar.

5.1       inisiasi mengesahkan proyek atau fase.5.2       lingkup perencanaan-mengembangkan tertulis lingkup pernyataan sebagai  dasar untuk keputusan proyek masa depan.5.3       Definisi-pengelompokan lingkup deliverable proyek besar menjadi lebih kecil,            komponen lebih managaeble.5.4       lingkup verifikasi-meresmikan penerimaan lingkup proyek.5.5       perubahan lingkup kontrol pengendali perubahan lingkup proyek.

proses berinteraksi satu sama lain dan dengan proses di bidang pengetahuan lain juga. setiap proses mungkin melibatkan usaha dari satu atau lebih individu atau kelompok individu, berdasarkan kebutuhan proyek. setiap proses umumnya terjadi setidaknya sekali dalam setiap tahapan proyek.
meskipun proses disajikan di sini sebagai komponen diskrit dengan baik didefinisikan antarmuka, dalam praktiknya mereka mungkin tumpang tindih dan berinteraksi dengan cara yang tidak rinci di sini. Proses interaksi dibahas secara rinci dalam Bab 3.
dalam konteks proyek, ruang lingkup panjang mungkin merujuk kepada:

§  lingkup-Produk fitur dan fungsi yang menjadi ciri suatu produk atau jasa.

§  Proyek lingkup-pekerjaan yang harus dilakukan untuk memberikan produk dengan specfitur- ified dan fungsi. Proses, peralatan, dan teknik yang digunakan untuk mengelola lingkup. fokus dari bab ini. Proses, peralatan, dan teknik yang digunakan untuk mengelola lingkup produk bervariasi berdasarkan wilayah aplikasi dan biasanya didefinisikan sebagai bagian dari siklus hidup proyek (siklus hidup proyek dibahas dalam Bagian 2.1).
Sebuah proyek umumnya menghasilkan satu produk, tapi produk yang dapat mencakupanak perusahaan komponen, masing-masing dengan produk sendiri terpisah namun saling cakupan. Sebagai contoh, sistem telepon baru umumnya akan mencakup empat sub-sidiary komponen-hardware, software, pelatihan, dan implementasi.
Penyelesaian ruang lingkup proyek diukur terhadap rencana proyek, namun com-
pletion lingkup produk diukur terhadap persyaratan produk. keduanya
jenis manajemen lingkup harus terintegrasi dengan baik untuk memastikan bahwa pekerjaanproyek ini akan mengakibatkan pengiriman produk tertentu.

MANAJEMEN LINGKUP PROYEK

5.3 Definisi Lingkup .1 Masukan .1 Lingkup Pernyataan .2 Kendala .3 Asumsi .4 Output perencanaan Lain .5 Sejarah Informasi .2 Peralatan dan Teknik .1 Template kerusakan struktur Kerja .2 Dekomposisi .3 Keluaran .1 Kerja kerusakan struktur

5.1 inisiasi 1 Masukan .1 Deskripsi Produk .2 Strategis Rencana.3 Kriteria pemilihan Proyek  .4 Sejarah Informasi .2 Peralatan dan Teknik .1 Proyek pemilihan metode.2 Ahli penghakiman .3 Keluaran .1 Proyek charter .2 Manajer Proyek   diidentifikasi / ditugaskan .3 Kendala

5.2 Lingkup Perencanaan .1 Masukan .1 Deskripsi Produk .2 Proyek charter .3 Kendala .4 Asumsi .2 Peralatan dan Teknik 1 Produk analisis .2 Manfaat / analisis biaya .3 Alternatif identifikasi .4 Ahli penghakiman .3 Keluaran 1 Lingkup Pernyataan .2 Mendukung detil .3 Lingkup rencana  pengelolaan

5.5 Lingkup Pengendalian Perubahan .1 Masukan .1 Kerja kerusakan struktur .2 Kinerja laporan .3 Perubahan permintaan .4 Lingkup rencana pengelolaan .2 Peralatan dan Teknik 1 Lingkup perubahan sistem kontrol .2 Pengukuran kinerja .3 Tambahan perencanaan .3 Keluaran .1 Lingkup perubahan .2 Tindakan korektif .3 Pelajaran .4 Disesuaikan dasar

5.4 lingkup Verifikasi .1 Masukan 1 Kerja Hasil .2 Produk Dokumentasi .3 Kerja kerusakan struktur .4 Lingkup Pernyataan .5 Proyek Rencana .2 Peralatan dan Teknik .1 Inspeksi .3 Keluaran .1 Formal penerimaan

5.1 Inisiasi
Inisiasi adalah proses formal otorisasi sebuah proyek baru atau bahwa ada
proyek harus berlanjut ke tahap berikutnya (lihat Bagian 2.1 untuk lebih rinci
diskusi tahapan proyek). Ini inisiasi resmi menghubungkan proyek ke
berkelanjutan bekerjanya organisasi melakukan. Dalam beberapa organisasi, proyek ini
tidak secara resmi dimulai sampai setelah selesai penilaian kebutuhan, kelayakan suatu
studi, rencana awal, atau bentuk lainnya yang dipersamakan analisis yang sendiri
secara terpisah dimulai. Beberapa jenis proyek, proyek pelayanan terutama internal dan
proyek pengembangan produk baru, yang dimulai secara informal, dan beberapa terbatas
jumlah pekerjaan yang dilakukan untuk mengamankan persetujuan yang dibutuhkan untuk inisiasi formal. proyek biasanya berwenang sebagai akibat dari satu atau lebih dari berikut ini:

§  Sebuah permintaan pasar (misalnya, sebuah perusahaan mobil kewenangan sebuah proyek untuk membangun lebih hemat bahan bakar mobil dalam menanggapi kekurangan bensin).

§  Sebuah kebutuhan bisnis (misalnya, sebuah perusahaan pelatihan kewenangan sebuah proyek untuk membuat yang baru
Tentu saja untuk meningkatkan pendapatan).

§  Sebuah permintaan pelanggan (misalnya, sebuah utilitas listrik mengotorisasi sebuah proyek untuk membangun baru
gardu untuk melayani kawasan industri baru).

§  Sebuah kemajuan teknologi (misalnya, sebuah perusahaan elektronik mengotorisasi sebuah proyek baru untuk
mengembangkan pemutar video game setelah kemajuan dalam memori komputer).

§  Suatu persyaratan hukum (misalnya, produsen cat kewenangan proyek untuk pem-
lish pedoman untuk penanganan bahan beracun).

§  Sebuah kebutuhan sosial (misalnya, sebuah organisasi non-pemerintah di negara berkembang wewenang proyek untuk menyediakan sistem air minum, kakus, dan sanitasipendidikan untuk masyarakat berpenghasilan rendah menderita tingkat tinggi kolera). Rangsangan ini juga dapat disebut masalah, peluang, atau bisnis memerlukan kasih. Tema sentral dari semua ketentuan ini manajemen yang umumnya harus
membuat keputusan tentang bagaimana menanggapi.

Input Output Peralatan & Teknik

.1 Deskripsi produk .2 Rencana strategis .3 Proyek kriteria seleksi .4 Sejarah informasi

.1 Proyek metode seleksi  .2 Ahli penghakiman

.1 Project charter .2Project manager .3 identified/assigned .4 Constraints .5 Assumptions

5.1.1 Masukan ke Inisiasi

.1 Uraian produk. Deskripsi produk mendokumentasikan karakteristik
produk atau jasa yang proyek dilakukan untuk menciptakan. produk
deskripsi umumnya akan memiliki detail kurang dalam fase awal dan lebih rinci di kemudian
yang sebagai karakteristik produk secara progresif diuraikan.
Deskripsi produk juga harus mendokumentasikan hubungan antara
produk atau jasa yang dibuat dan kebutuhan bisnis atau stimulus lain yang
memunculkan proyek (lihat daftar di Bagian 5.1). Sementara bentuk dan substansi
dari deskripsi produk akan bervariasi, selalu harus cukup rinci untuk mendukung
Port perencanaan proyek selanjutnya.

Banyak proyek yang melibatkan satu organisasi (penjual) melakukan pekerjaan di bawah kontrak kepada yang lain (pembeli). Dalam keadaan tersebut, keterangan produknya adalah biasanya disediakan oleh si pembeli.

.2            Rencana Strategis. Semua proyek harus menjadi pendukung bagi hasil strategis organisasi pertunjukan---rencana strategis dari organisasi pertunjukan harus dipertimbangkan sebagai sebauh factor dalam pemutusan pemilihan proyek.

.3            Kriteria pemilihan proyek. Criteria pemilihan proyek biasanya didefinisikan  dalam jangka waktu kelebihan dari produk sebuah proyek dan bisa menutupi seluruh batas dari kemungkinan manajemen masalah (pengembalian keuangan, pembagiann pemasaran, pemikiran public, dll.).

.4            Informasi Sejarah. Informasi sejarah tentang hasil dari keputusan pemilihan proyek sebelumnya dan penampilan proyek sebelumnya harusnya disadari untuk perluasan yangtersedia. Ketika inisiasi melibatkan persetujuan untuk proyek di fase selanjutnya, informasi tentang hasil dari fase sebelumnya sering kritis.

5.1.2      Peralatan dan Teknis untuk Inisiasi

.1            Metode pemilihan proyek. Metode pemilihan proyek meliputi mengukur nilai atau ketertarikan terhadap pemilik proyek. Metode pemilihan proyek termasuk mempertimbagkan kriteria keputusan (bermacam kriteria, bila digunakan, harus dikombinasikan kepada fungsi nilai tunggal) dan artinya menghitung nilai di bawah ketidaktentuan. Itu semua dikenal sebagai model keputusan dan metode penghitungan. Pemilihan proyek juga berlaku untuk memilih cara alternative untuk melakukan proyek. Alat optimalisasi dapat digunakan untuk mencari sebuah kombinasi optimal dari suatu variable keputusan. Metode pemilihan proyek secara umum berada dalam salah satu dari dua (2) kategori yang luas:

·         Metode pengukuran keuntungan----kemunculan perbandingan, model-model penilaian, kontribusi kuntungan, atau model-model ekonimis.

·         Metode optimisasi terpaksa----model-model matematika menggunakan linier, non-linier, dinamis, integer, dan algoritma pemrograman multi-objektif.

Metode-metode ini sering mengacu sebagai model-model keputusan. Model-model keputusan termasuk teknis umum (Pohon Keputusan, Pilihan Mendesak, dan lainnya), sama bagusnya dengan yang khusus (Proses analisis heirarki, analisis kerangka logis, dan lainnya). Mengaplikasikan criteria pemilihan proyek secara kompleks dalam suatu model yang mutakhir sering diperlakukan sebagai pemisah fase proyek.

.2                    Keputusan Ahli. Keputusan ahli akan sering dibutuhkan untuk menilai input untuk proses ini. Seperti keahlian yang disediakan oleh grup manapun atau individual dengan pengetahuan khusus atau latihan, dan juga tersedia dari banyak sumber, termasuk:

·         Unit lainnya dalam organisasi pertunjukan.

·         Konsultan

·         Pemangku kepentingan, termasuk pelanggan.

·         Tenaga ahli dan asosiasi teknik

·         Grup Industri

5.1.3      Keluaran dari Inisiasi

.1            Piagam proyek. Sebuah piagam proyek adalah berkas yang secara resmi mengotorisasi sebuah proyek. Itupun akan termasuk, salah satu yang secara langsung ataupun melalui referensi untuk berkas lain:

·         Suatu bisnis perlu bahwa suatu proyek sudah dilakukan kepada alamat

·         Penjelasan produk (Dijelaskan dalam bagian 5.1.1.1).

Piagam proyek seharusnya dikeluarkan oleh menejer eksternal ke proyek, dan saat level sesuai untuk kebutuhan proyek. Itupun menyediakan pengelolaan proyek dengan otoritas untuk menggunakan sumber organisasional untuk aktifitas proyek.

Ketika sebuah proyek dipertunjukkan dibawah kontrak, yang menandatangani kontrak umumnya akan melayani sebagai piagam proyek untuk penjual.

.2                    Pengelolaan proyek yang teridentifikas/ditugaskan. Umumnya, pengelolaan proyek seharusnya teridentifikasi dan ditugaskan terlebih dulu dalam proyek yang layak. Pengelolaan proyek seharusnya selalu ditugaskan sebelum perencanaan proyek dimulai (dijelaskan dalam Bag. 4.2) dan lebih disukai sebelum banyak perencanaan proyek selesai (proses perencanaan proyek tersebut dijelaskan dalam Bagian 3.3.2).

.3.                   Kendala adalah faktor yang akan membatasi tim manajemen proyek itu pilihan. Misalnya, anggaran yang telah ditetapkan merupakan kendala yang sangat mungkin membatasi pilihan tim mengenai ruang lingkup, staf, dan jadwal. Ketika sebuah proyek dilakukan di bawah kontrak, ketentuan kontrak umumnya akan menjadi kendala. Contoh lain adalah persyaratan bahwa produk dari proyek secara sosial, ekonomi, dan lingkungan yang berkelanjutan, yang juga akan memiliki efek pada ruang lingkup proyek, staf, dan jadwal.

4                      Asumsi. Lihat Bagian 4.1.1.5.

5.2 LINGKUP PERENCANAAN

        Lingkup perencanaan adalah proses progresif menguraikan dan mendokumentasikan pekerjaan proyek (lingkup proyek) yang menghasilkan produk dari proyek. Proyek perencanaan lingkup dimulai dengan input awal deskripsi produk, proyek piagam, dan definisi awal kendala dan asumsi. Perhatikan bahwa deskripsi produk menggabungkan persyaratan produk yang mencerminkan disepakati kebutuhan pelanggan dan desain produk yang memenuhi persyaratan produk. Itu output dari perencanaan lingkup adalah pernyataan ruang lingkup dan rencana lingkup manajemen, dengan detail yang mendukung. Pernyataan lingkup membentuk dasar bagi kesepakatan antara proyek dan pelanggan proyek dengan mengidentifikasi kedua tujuan proyek dan deliverable proyek. Tim proyek mengembangkan lingkup beberapa pernyataan yang sesuai untuk tingkat dekomposisi proyek kerja.

Masukan

1.      deskripsi produk 2.       proyek charter 3.       kendala 4.       asumsi

Alat & Teknik

1.       produk analisis 2.       Manfaat / analisis biaya 3.       alternatif identifikasi 4.       ahli penghakiman

Output

1.       lingkup pernyataan 2.       mendukung detil 3.       Lingkup rencana pengelolaan

5.2.1      Masukan untuk Perencanaan Ruang Lingkup

.1                Uraian produk. Deskripsi produk dibahas dalam Bagian 5.1.1.1.

.2                Proyek charter. Piagam proyek dijelaskan dalam Bagian 5.1.3.1.

.3.               Kendala. Kendala yang dijelaskan dalam Bagian 5.1.3.3.

.4                Asumsi. Asumsi dijelaskan dalam Bagian 4.1.1.5.

5.2.2  Alat dan Teknik Perencanaan Ruang Lingkup

.1    Produk analisis. Analisis produk melibatkan mengembangkan pemahaman yang lebih baik

        produk dari proyek. Ini mencakup teknik seperti kerusakan produk

        analisis sistem rekayasa, rekayasa nilai, analisis nilai, analisis fungsi,

        dan kualitas penyebaran fungsi.

.2     Manfaat / analisis biaya. Manfaat / analisis biaya melibatkan estimasi nyata dan

        berwujud biaya (pengeluaran) dan manfaat (keuntungan) dari berbagai proyek dan produk

        alternatif, dan kemudian menggunakan ukuran finansial, seperti pengembalian investasi atau

        payback period, untuk menilai keinginan relatif dari alternatif diidentifikasi.

.3    Alternatif identifikasi. Ini adalah istilah umum untuk teknik yang digunakan untuk setiap gen-

       erate pendekatan yang berbeda untuk proyek. Ada berbagai umum pengelolaan

       teknik pemerintah sering digunakan di sini, yang paling umum yang curah pendapat

       dan berpikir lateral.

.4   Ahli penghakiman. Penilaian ahli dijelaskan dalam Bagian 5.1.2.2.

5.2.3 Keluaran dari Perencanaan Lingkup

.1    Lingkup pernyataan. Pernyataan lingkup memberikan dasar didokumentasikan untuk membuat

       masa depan proyek keputusan dan untuk konfirmasi atau mengembangkan pemahaman bersama

       dari lingkup proyek antara para pemangku kepentingan. Sebagai proyek berlangsung, ruang lingkup

       Pernyataan mungkin perlu direvisi atau disempurnakan untuk mencerminkan perubahan disetujui   

       lingkup proyek. Pernyataan lingkup harus mencakup, baik secara langsung atau melalui ref-

       erence ke dokumen lain:

∆         Proyek pembenaran-kebutuhan bisnis yang proyek ini dilakukan untuk

           address. Pembenaran proyek memberikan dasar untuk mengevaluasi masa depan

           pengorbanan.

∆         Proyek produk-ringkasan singkat dari deskripsi produk (produk

           deskripsi dibahas dalam Bagian 5.1.1.1).

∆        Project kiriman-daftar ringkasan tingkat subproducts yang penuh dan duduk-

           pengiriman isfactory menandai selesainya proyek. Misalnya, utama deliv-

           Erables untuk proyek pengembangan perangkat lunak mungkin termasuk komputer kerja

           kode, panduan pengguna, dan tutorial interaktif. Ketika diketahui, pengecualian

           harus diidentifikasi, tapi apa pun tidak secara eksplisit dimasukkan secara implisit dikecualikan.

∆         Project tujuan-kriteria kuantitatif yang harus dipenuhi untuk proyek

           agar dianggap berhasil. Tujuan Proyek harus menyertakan setidaknya biaya,

          jadwal, dan kualitas tindakan. Tujuan Proyek harus memiliki atribut

          (Misalnya, biaya), metrik (misalnya, Amerika Serikat [AS] dolar), dan mutlak atau

           relatif nilai (misalnya, kurang dari 1,5 juta). Unquantified tujuan (misalnya, "cus-

           Tomer kepuasan ") memerlukan berisiko tinggi pemenuhan sukses.

.2    Mendukung detail. Mendukung detail untuk pernyataan ruang lingkup harus dokumen-

       mented dan diatur sesuai kebutuhan untuk memudahkan penggunaannya oleh manajemen proyek      lainnya

proses. Mendukung rinci harus selalu menyertakan dokumentasi dari semua identi-

      fied asumsi dan kendala. Jumlah detail tambahan dapat bervariasi tergantung

      aplikasi daerah.

.3   Lingkup rencana pengelolaan. Dokumen ini menjelaskan bagaimana ruang lingkup proyek akan

      Dikelola dan bagaimana perubahan ruang lingkup akan diintegrasikan ke dalam proyek. Seharusnya

      juga mencakup penilaian stabilitas diharapkan dari ruang lingkup proyek (yaitu, bagaimana

      mungkin adalah untuk mengubah, seberapa sering, dan seberapa banyak). Manajemen lingkup

      Rencana juga harus mencakup gambaran yang jelas tentang bagaimana perubahan lingkup akan               I     iden-tified dan diklasifikasikan. (Hal ini sangat sulit-dan karena itu benar-benar

      penting-ketika karakteristik produk masih sedang diuraikan.)

                Sebuah rencana manajemen ruang lingkup mungkin formal atau informal, sangat rinci atau

luas dibingkai, berdasarkan pada kebutuhan proyek. Ini adalah komponen anak

dari rencana proyek (dijelaskan pada Bagian 4.1.3.1).

5.3  DEFINISI LINGKUP

        Definisi lingkup melibatkan pengelompokan deliverable proyek utama (seperti identifikasi-

        fied dalam laporan lingkup sebagaimana didefinisikan dalam Bagian 5.2.3.1) menjadi lebih kecil,                          lebih mankomponen agéable ke:

∆  Meningkatkan akurasi perkiraan biaya, durasi, dan sumber daya.

∆  Tentukan dasar untuk pengukuran kinerja dan kontrol.

∆  Memfasilitasi tugas tanggung jawab yang jelas.

Definisi lingkup yang tepat sangat penting bagi keberhasilan proyek. "Ketika ada ruang lingkup yang                  buruk Definisi, biaya tugas akhir dapat diharapkan akan lebih tinggi karena

tak terelakkan perubahan yang mengganggu ritme proyek, pengerjaan ulang penyebab, proyek        [         peningkatan.waktu, dan menurunkan produktivitas dan moral tenaga kerja "(3).

Inputs	Alat & Teknik	Output
.1Scope pernyataan .2Constraints .3Assumptions .4Semua perencanaan output .5History informasi	.1 Kerja kerusakan struktur template .2 Dekomposisi	.1 Kerja kerusakan struktur .2 Lingkup Pernyataan update

5.3.1  Masukan ke Definition Lingkup

.1        Lingkup pernyataan. Pernyataan lingkup dijelaskan dalam Bagian 5.2.3.1. Kendala

.2.      Kendala yang dijelaskan dalam Bagian 5.1.3.3. Ketika sebuah proyek dilakukan

           di bawah kontrak, kendala didefinisikan oleh ketentuan kontrak sering impor-

           tant pertimbangan selama definisi lingkup.

.3.      Asumsi dijelaskan dalam Bagian 4.1.1.5.

.4       Output perencanaan lainnya. Output dari proses dalam bidang pengetahuan lainnya

          harus ditinjau ulang untuk kemungkinan dampak pada lingkup definisi proyek.

.5       Historical informasi. Informasi sejarah tentang proyek-proyek sebelumnya harus

          dipertimbangkan selama definisi lingkup. Informasi tentang kesalahan dan kelalaian

          proyek-proyek sebelumnya harus sangat berguna.

5.3.2  Alat dan Teknik untuk Definisi Lingkup

.1        Template kerusakan struktur Kerja. Sebuah WBS (dijelaskan dalam Bagian 5.3.3.1) dari

           proyek sebelumnya sering dapat digunakan sebagai template untuk sebuah proyek baru.meskipun

           setiap proyek adalah unik, WBSs sering dapat "kembali" karena sebagian besar proyek akan

           menyerupai proyek lain sampai batas tertentu. Sebagai contoh, sebagian besar proyek dalam

           organisasi tertentu akan memiliki siklus hidup proyek yang sama atau serupa, dan demikian akan

           memiliki kiriman yang sama atau serupa yang diperlukan dari setiap tahap.

WBS ini adalah ilustrasi. Hal ini tidak dimaksudkan untuk mewakili lingkup proyek penuh dari setiap proyek tertentu, atau untuk menyiratkan bahwa ini adalah satu-satunya cara untuk mengatur WBS pada jenis proyek.

Gambar 5-2.         Contoh Kerja Struktur Breakdown untuk Produk Bahan Pertahanan

Banyak area aplikasi atau organisasi yang melakukan WBS memiliki standar atau semi-standar yang dapat digunakan sebagai contoh. Sebagai contoh, U.S.Department Pertahanan telah merekomendasikan standar WBS untuk Produk Bahan Pertahanan (MIL-HDBK-881). Sebagian dari salah satu contoh yang ditampilkan sebagai Gambar 5-2.

2.  Penguraian. Penguraian melibatkan pengelompokan kiriman  proyek besar atau sub kiriman menjadi lebih kecil, komponen lebih mudah ditangani sampai kiriman didefinisikan secara rinci cukup untuk mendukung pengembangan kegiatan proyek (perencanaan, pelaksanaan, pengendalian, dan penutupan). Dekomposisi melibatkan langkah-langkah utama berikut:

     1.  Mengidentifikasi point utama dari proyek, termasuk manajemen proyek. Point utama harus selalu didefinisikan dalam hal bagaimana proyek akan benar-benar terorganisir. Sebagai contoh:

·         Fase-fase siklus hidup proyek dapat digunakan sebagai tingkat pertama dari dekomposisi dengan deliverable proyek diulang pada tingkat kedua, seperti yang diilustrasikan pada Gambar 5-3.

·         Prinsip pengorganisasian dalam setiap cabang WBS dapat bervariasi, seperti digambarkan pada Gambar 5-4.

          2.  Memutuskan apakah biaya yang memadai dan perkiraan durasi dapat dikembangkan pada tingkat detail untuk setiap pengiriman. Arti dari memadai dapat berubah selama proyek, penguraian dari pengiriman yang akan diproduksi jauh di masa depan mungkin tidak dapat dilakukan. Untuk setiap pengiriman, lanjutkan ke Langkah 4 jika ada rincian yang memadai, ke Langkah 3 jika tidak ada, ini berarti bahwa kiriman yang berbeda mungkin memiliki tingkat yang berbeda dari penguraian.

Ini WBS adalah ilustrasi. Hal ini tidak dimaksudkan untuk mewakili lingkup proyek penuh dari setiap proyek tertentu, atau untuk menyiratkan bahwa ini adalah satu-satunya cara untuk mengatur WBS pada jenis proyek.

Gambar 5-3. Contoh Kerja Struktur Breakdown Diselenggarakan oleh Tahap

3.  Mengidentifikasi adalah komponen dari pengiriman. Komponen harus dijelaskan dalam hal nyata, hasil diverifikasi untuk memfasilitasi pengukuran kinerja. Seperti dengan komponen utama,komponen harus didefinisikan dalam hal proyek dicapai. Jelas, hasil diverifikasi dapat mencakup layanan serta produk (misalnya, pelaporan status dapat digambarkan sebagai laporan status mingguan, untuk item diproduksi, komponen mungkin termasuk komponen individu beberapa ditambah perakitan akhir). Ulangi Langkah 2 pada setiap komponen penyusunnya.

4.  Memverifikasi kebenaran dekomposisi :

·         Apakah tingkat rendah item penting dan cukup untuk penyelesaian membusuk item? Jika tidak, komponen harus dimodifikasi (ditambahkan ke, dihapus dari, atau didefinisikan ulang).

·         Apakah setiap item jelas dan lengkap didefinisikan? Jika tidak, deskripsi harus direvisi atau diperluas.

·         Dapatkah setiap item secara tepat dijadwalkan? Dianggarkan? Ditugaskan ke spesifik unit organisasi (misalnya, departemen, tim, atau orang) yang akan menerima tanggung jawab untuk penyelesaian yang memuaskan dari item? Jika tidak, revisi yang diperlukan untuk memberikan kontrol manajemen yang memadai.

5.3.3 Output dari Definisi Lingkup

   

Fase awal                                                                                                                                                Fase selanjutnya

         

WBS ini ilustrasi. Hal ini tidak dimaksudkan untuk mewakili lingkup proyek penuh dari setiap proyek tertentu, atau untuk menyiratkan bahwa ini adalah satu-satunya cara untuk mengatur WBS pada jenis proyek.

Rencana pengolahan air limbah

Perancangan

Gambar sipil

 

Gambar bangunan

Gambar susunan

Gambar Mekanis/tiruan

Gambar HVAC

Gambar pipa ledeng

Gambar Instrumensasi

Gambar Listrik

Kerja Otak

Penganginan lembah

Stasiun Pompa Limbah

Kendali udara bangunan

Lumpur bangunan

Pembangunan

          1.  Bekerja struktur rincian. Sebuah WBS adalah pengelompokan penyampaian  berorientasi proyek komponen yang mengatur dan menentukan ruang lingkup total proyek; bekerja tidak

Di wbs berada di luar lingkup dari proyek. Seperti dengan lingkup pernyataan, wbs yang sering digunakan untuk mengembangkan atau mengkonfirmasi umum pemahaman dari proyek lingkup. Setiap menurun tingkat mewakili yang semakin terperinci proyek deliverables. Bagian 5.3.2.2 menjelaskan pendekatan yang paling umum untuk mengembangkan sebuah wbs. Sebuah wbs itu biasanya disajikan dalam grafik yang membentuk, seperti yang digambarkan dalam angka 5-2, 5-3, dan 5-4; namun, yang wbs jangan bingung dengan metode presentasi menggambar sebuah kegiatan tidak terstruktur daftar dalam grafik yang membentuk tidak membuat sebuah wbs. Setiap item di wbs ini umumnya ditugaskan yang unik identifier; ini pengidentifikasi dapat menyediakan sebuah struktur untuk sebuah hirarkis penjumlahan dari biaya dan sumberdaya. Item pada tingkat terendah dari wbs dapat disebut sebagai bekerja paket, terutama di organisasi yang mengikuti diperoleh nilai praktek manajemen. Paket pekerjaan ini mungkin pada akhirnya menjadi lebih lanjut decomposed dalam sebuah subproject bekerja kerusakan struktur. Umumnya, pendekatan jenis ini digunakan ketika project manager menetapkan sebuah ruang lingkup bekerja untuk organisasi lain, dan organisasi lain Harus merencanakan dan mengelola lingkup pekerjaan di tingkat yang lebih rinci dari proyek manajer di utama proyek. Paket pekerjaan ini mungkin lebih lanjut decomposed dalam rencana proyek dan jadwal, seperti yang dijelaskan di bagian 5.3.2.2 dan 6.1.2.1. Deskripsi pekerjaan komponen yang sering dikumpulkan dalam sebuah wbs kamus. Sebuah wbs kamus akan biasanya termasuk deskripsi pekerjaan paket, serta perencanaan lain informasi seperti jadwal tanggal, biaya anggaran, dan staf tugas. Yang wbs jangan bingung dengan jenis lain dari “kerusakan struktur”  digunakan untuk menyajikan project information. Struktur lainnya yang umum digunakan dalam beberapa aplikasi daerah termasuk:

Contractual WBS (CWBS),, yang digunakan untuk menentukan tingkat pelaporan Penjual akan memberikan pembeli. CWBS umumnya termasuk kurang detail daripada WBS digunakan oleh penjual untuk mengelola penjual yang bekerja.

Organizational breakdown structure (OBS), yang digunakan untuk menunjukkan mana pekerjaan komponen telah ditugaskan untuk yang organisasi unit.

Resource breakdown structure (RBS), yang adalah variasi dari OBS dan biasanya digunakan ketika pekerjaan komponen yang ditugaskan untuk individu.

Bill of material (BOM), yang menyajikan pemandangan hirarkis fisik Majelis, subassemblies, dan komponen yang diperlukan untuk membuat produk yang diproduksi.

Project breakdown structure (PBS), yang pada dasarnya sama dengan WBS dilakukan dengan benar. PBS istilah secara luas digunakan dalam bidang aplikasi mana WBS salah istilah ini untuk merujuk kepada BOM.

2 Scope statement updates.Termasuk apapun modifikasi dari isi pernyataan lingkup (dijelaskan dalam Bagian 5.2.3.1). Stakeholder yang sesuai harus diberitahu yang diperlukan.

5.4 SCOPE VERIFICATION

Lingkup verifikasi adalah proses mendapatkan penerimaan formal lingkup proyek oleh stakeholder (sponsor, klien, pelanggan, dll). Hal ini membutuhkan meninjau hasil penyerahan dan bekerja untuk memastikan bahwa semua diselesaikan dengan benar dan memuaskan. Jika proyek dihentikan awal, proses verifikasi lingkup harus menetapkan dan dokumen tingkat dan sejauh penyelesaian. Lingkup verifikasi berbeda dari kontrol kualitas (dijelaskan dalam bagian 8.3) terutama berkaitan dengan penerimaan hasil kerja sementara kontrol kualitas ini berkaitan dengan kebenaran dari hasil kerja. Proses ini umumnya dilakukan secara paralel untuk memastikan ketepatan dan penerimaan.

.1 Dokumentasi hasil .2 Dokumentasi produk .3 Struktur perincian      pekerjan .4 Lingkup pernyataan .5 Perencanaan obyek

.1 Pemeriksaan

.1 penerimaan normal

Pemasukkan

Hasil

Alat & Teknik

5.4.1 input untuk cakupan verifikasi

                1. hasil kerja. Hasil kerja adalah kiriman yang telah sepenuhnya atau sebagian diselesaikan merupakan output dari pelaksanaan rencana proyek (dibahas dalam bagian 4.2).

                2. dokumentasi produk. Dokumentasi produk adalah untuk menggambarkan produk proyek harus tersedia untuk diperiksa. Istilah yang digunakan untuk menggambarkan dokumentasi ini (rencana,spesifikasi,dokumentasi teknis, gambar,dll) bervariasi berdasarkan area(wilayah) aplikasinya.

                3. work breakdown structure. WBS membantu dalam mendefinisikan ruang lingkup dan harus digunakan untuk memverifikasi proyek pekerjaan (lihat bagian 5.3.3.1).

                4. scope statement. Scope statement mendefinisikan ruang lingkup dalam beberapa detail dan harus diverifikasi (lihat bagian 5.2.3.1).

                5. project plan. Project plan di jelaskan dalam bagian 4.1.3.1.

5.4.2 peralatan dan teknik untuk cakupan verifikasi.

                1. inspection. Inspection meliputi kegiatan seperti mengukur memeriksa, dan pengujian dilakukan untuk menentukan apakah hasil sesuai dengan persyaratan.berbagai inspeksi disebut ulasan, review produk, audit, dan penelusuran, dalam beberapa area aplikasi, istilah-istilah yang berbeda memiliki arti yang sempit dan spesifik.

5.4.3 output dari cakupan verifikasi

                1. Formal acceptance. Dokumentasi bahwa klien atau sponsor telah menerima produk dari fase proyek atau point utama harus disiapkan dan didistribusikan. Penerimaan tersebut mungkin bersyarat, terutama pada akhir fase.

5.5 scope change control

                scope change control yang bersangkutan dengan a) mempengaruhi faktor-faktor yang menciptakan perubahan ruang lingkup untuk memastikan bahwa perubahan yang disepakati, b) menentukan bahwa perubahan lingkup telah terjadi, dan c) mengelola perubahan yang sebenarnya ketika dan jika mereka terjadi. Lingkup perubahan kontrol harus benar-benar terintegrasi dengan proses kontrol lainnya (jadwal kontrol, pengendalian biaya, kontrol kualitas, dan lain-lain, seperti dibahas dalam Bagian 4.3).

INPUT	PERALATAN DAN TEKNIK	OUTPUT
1.       Work breakdown structure 2.       Performance report 3.       Change request 4.       Scope management plan	1.       Scope change control 2.       Performance meansurement 3.       Additional planning	1.       Scope changes 2.       Corrective action 3.       Lessons learned 4.       Adjusted baseline

5.5.1 input to scope change control

                1. work breakdown structure. WBS dijelaskan di bagian 5.2.2.1. Ini mendefinisikan dasar ruang lingkup proyek.

                2.perfomance reports. Laporan kinerja, dibahas dalam Bagian 10.3.3.1, memberikan informasi tentang kinerja lingkup, seperti yang penyerahan sementara telah selesai dan yang belum. Laporan kinerja juga dapat mengingatkan tim proyek untuk isu-isu yang dapat menyebabkan masalah di masa depan.

                3 change request. Permintaan perubahan dapat terjadi dalam banyak bentuk-lisan atau tertulis,langsung atau tidak langsung, eksternal atau internal dimulai, dan secara hukum wajib atau opsional. Perubahan mungkin memerlukan perluasan ruang lingkup atau memungkinkan menyusutkannya. Permintaan perubahan Kebanyakan adalah hasil dari:

                * Suatu peristiwa eksternal (misalnya, perubahan dalam peraturan pemerintah).

* Kesalahan atau kelalaian dalam mendefinisikan lingkup produksi (misalnya, kegagalan untuk memasukkan fitur yang dibutuhkan dalam desain sistem telekomunikasi)

* Kesalahan atau kelalaian dalam mendefinisikan lingkup proyek (misalnya, menggunakan BOM bukannya WBS)

* Sebuah nilai tambah perubahan (misalnya, sebuah proyek rehabilitasi lingkungan dapat mengurangi biaya dengan mengambil keuntungan dari teknologi yang tidak tersedia ketika lingkup awalnya didefinisikan)

* Menerapkan rencana darurat atau rencana solusi untuk menanggapi risiko, seperti yang dijelaskan dalam bagian 11.6.3.3.

                4. scope management plan. Rencana pengelolaan lingkup dijelaskan dalam bagian 5.2.3.3.

5.5.2 peralatan dan teknik untuk scope change control

                1. scope changes. Suatu pengendalian perubahan lingkup mendefinisikan prosedur dimana lingkup proyek dapat diubah. Ini mencakup dokumen, sistem pelacakan, dan tingkat persetujuan yang diperlukan untuk perubahan otorisasi. Kontrol perubahan lingkup harus diintegrasikan dengan kontrol perubahan terpadu dijelaskan dalam bagian 4.2 dan, khususnya, dengan sistem di lingkup tempat kontrol produk. Ketika proyek ini dilakukan di bawah kontrak, pengendalian perubahan lingkup juga harus mematuhi semua ketentuan kontrak yang relevan.

                2. performance meansurement. kinerja measurement.Performance, dijelaskan dalam Bagian 10.3.2, membantu untuk menilai besarnya setiap variasi yang memang terjadi. Menentukan apa yang menyebabkan varians relatif terhadap baseline dan memutuskan apakah varians membutuhkan tindakan korektif adalah bagian penting dari kontrol lingkup perubahan.

                3. additional planning. Beberapa proyek berjalan tepat sesuai rencana. Perubahan lingkup Calon mungkin memerlukan modifikasi WBS atau analisis pendekatan alternatif (lihat Bagian 5.3.3.1 dan 5.2.2.3, masing-masing).

5.5.3 output dari scope change control

                1. Scope changes. Perubahan lingkup adalah setiap modifikasi lingkup proyek disepakati seperti yang didefinisikan oleh WBS disetujui. Perubahan lingkup sering membutuhkan penyesuaian biaya, waktu, kualitas, atau tujuan proyek lainnya. Proyek perubahan lingkup diumpankan kembali melalui proses perencanaan, teknis dan dokumen perencanaan yang diperbarui sesuai kebutuhan, dan pemangku kepentingan akan diberitahu sesuai.

                2.corrective action. Tindakan korektif adalah segala sesuatu dilakukan untuk membawa masa depan yang diharapkankinerja proyek sesuai dengan rencana proyek.

                3. lesson learned. Penyebab varians, alasan di balik korektif tindakan yang dipilih, dan jenis-jenis pelajaran dari kontrol lingkup perubahan harus didokumentasikan, sehingga informasi ini menjadi bagian dari sejarah database untuk kedua proyek ini dan proyek lain dari organisasi yang melakukan.

                4. adjusted baseline. Tergantung pada sifat dari perubahan, yang sesuai Dokumen dasar dapat direvisi dan diterbitkan kembali untuk mencerminkan perubahan disetujui dan membentuk dasar baru untuk perubahan masa depan.

Chapter 5 Project Scope Management

Project  Scope Management includes  the processes required to ensure that  the project includes all the work  required, and  only the work  required, to complete the project successfully (1).  It is primarily concerned with  defining and  control- ling what  is or is not included in the project. Figure 5-1 provides an overview of the major  project scope management processes:

5.1      Initiation—authorizing the project or phase.

5.2      Scope Planning—developing a written scope statement as the basis for future project decisions.

5.3      Scope Definition—subdividing the major project deliverables into smaller, more manageable components.

5.4      Scope Verification—formalizing acceptance of the project scope.

5.5      Scope Change Control—controlling changes to project scope.

These processes interact with each other  and with the processes in the other knowledge areas as well. Each process may involve effort from one or more indi- viduals or groups  of individuals, based  on the needs  of the project. Each process generally occurs  at least  once in every project phase.

Although the processes are presented here  as discrete components with well- defined  interfaces, in practice  they may overlap  and interact in ways not detailed here. Process interactions are discussed in detail  in Chapter 3.

In the project context, the term  scope may refer  to:

■    Product scope—the features and functions that characterize a product or service.

■    Project scope—the work that must be done to deliver  a product with the spec- ified features and  functions.

The processes, tools,  and  techniques used  to manage project scope  are the focus  of this  chapter. The  processes, tools,  and  techniques used  to  manage product  scope  vary by application area  and  are usually  defined  as part  of the project life cycle (the  project life cycle is discussed in Section  2.1).

A project  generally results  in a single product, but that  product may include subsidiary components, each with its own separate but interdependent product scopes.  For example, a new telephone system  would  generally include four sub- sidiary  components—hardware, software, training, and  implementation.

Completion of the project  scope is measured against the project  plan, but com- pletion of the product scope is measured against the product requirements. Both types of scope management must  be well integrated to ensure that  the work of

the project will result  in delivery  of the specified  product.

PROJECT SCOPE MANAGEMENT

5.1 Initiation

1   Inputs

.1  Product description

.2  Strategic plan

.3  Project selection criteria

.4  Historical information

.2  Tools and Techniques

.1  Project selection methods

.2  Expert judgment

.3   Outputs

.1  Project charter

.2  Project manager identified/assigned

.3  Constraints

.4  Assumptions

5.2   Scope  Planning

.1  Inputs

.1  Product description

.2  Project charter

.3  Constraints

.4  Assumptions

.2  Tools and Techniques

.1  Product analysis

.2  Benefit/cost analysis

.3  Alternatives identification

.4  Expert judgment

.3  Outputs

.1  Scope statement

.2  Supporting detail

.3  Scope management plan

5.3  Scope  Definition

.1  Inputs

.1  Scope statement

.2  Constraints

.3  Assumptions

.4  Other planning outputs

.5  Historical information

.2  Tools and Techniques

.1  Work breakdown structure templates

.2  Decomposition

.3  Outputs

.1  Work breakdown structure

.2  Scope statement updates

5.4 Scope Verification

.1   Inputs

.1  Work results

.2  Product documentation

.3  Work breakdown structure

.4  Scope statement

.5  Project plan

.2  Tools and Techniques

.1  Inspection

.3   Outputs

.1  Formal acceptance

5.5   Scope  Change  Control

.1  Inputs

.1  Work breakdown structure

.2  Performance reports

.3  Change requests

.4  Scope management plan

.2  Tools and Techniques

.1  Scope change control system

.2   Performance measurement

.3  Additional planning

.3  Outputs

.1  Scope changes

.2  Corrective action

.3  Lessons learned

.4  Adjusted baseline

5.1   INITIATION

Initiation is the process  of formally  authorizing a new project or that  an existing project  should  continue into its next phase  (see Section  2.1 for a more detailed discussion of  project   phases). This  formal  initiation links  the  project   to  the ongoing  work of the performing organization. In some organizations, a project  is not formally  initiated until after completion of a needs  assessment, a feasibility study,  a preliminary plan, or some other  equivalent form of analysis that was itself separately initiated. Some types of projects, especially  internal service projects  and new product development projects, are initiated informally, and  some  limited amount of work is done to secure the approvals needed for formal initiation. Proj- ects are typically authorized as a result  of one or more of the following:

■    A market demand (e.g.,  a car company authorizes a project  to build more fuel-

efficient  cars in response to gasoline shortages).

■    A business  need (e.g.,  a training company authorizes a project  to create  a new course  to increase its revenues).

■    A customer request (e.g.,  an electric  utility authorizes a project  to build a new

substation to serve a new industrial park).

■    A technological advance (e.g.,  an electronics firm authorizes a new project to develop a video game  player  after  advances in computer memory).

■    A legal requirement (e.g.,  a paint  manufacturer authorizes a project to estab-

lish guidelines for the handling of toxic materials).

■    A social need  (e.g.,  a nongovernmental organization in a developing country authorizes a project to provide potable water systems, latrines, and sanitation education to low-income communities suffering from high rates  of cholera). These stimuli  may also be called problems, opportunities, or business  require-

ments. The central theme of all these  terms  is that  management generally must

make  a decision  about how to respond.

Inputs

.1    Product description

.2    Strategic plan

.3    Project selection criteria

.4    Historical information

Tools & Techniques

.1   Project selection methods

.2   Expert judgment

Outputs

.1   Project charter

.2   Project manager identified/assigned

.3   Constraints

.4   Assumptions

5.1.1    Inputs  to Initiation

.1   Product description. The product description documents the characteristics of the product or  service  that  the  project   was  undertaken to  create. The  product description will generally have less detail  in early phases  and more detail  in later ones as the product characteristics are progressively elaborated.

The product description should  also document the relationship between the product or service  being  created and the business  need  or other  stimulus that gave rise to the project  (see the list in Section 5.1).  While the form and substance of the product description will vary, it should always  be detailed enough to sup-port  later  project planning.

Many projects  involve one organization (the seller)  doing work under  contract to another (the  buyer). In such circumstances, the initial  product description is usually  provided by the buyer.

.2   Strategic plan.  All projects  should  be supportive of the performing organization’s strategic goals—the strategic plan of the performing organization should  be con- sidered as a factor  in project selection decisions.

.3   Project selection criteria.  Project  selection criteria are typically  defined in terms of the merits  of the product of the project  and can cover the full range  of possible management concerns (financial return, market share, public perceptions, etc.).

.4   Historical information. Historical information about both  the  results of previous project  selection decisions  and previous project  performance should be considered to the  extent that  it is available. When  initiation involves  approval for the  next phase of a project, information about  the results  of previous phases  is often critical.

5.1.2    Tools and Techniques for Initiation

.1   Project selection methods. Project  selection methods involve measuring value or attractiveness to the project  owner. Project selection methods include  considering the decision  criterion (multiple criteria, if used, should  be combined into a single value  function) and  a means  to calculate value  under  uncertainty. These  are known as the decision model and calculation method.  Project selection also applies to choosing the alternative ways of doing  the project. Optimization tools can be used to search  for the optimal combination of decision  variables. Project  selec- tion methods generally fall into one of two broad categories (2):

■    Benefit  measurement methods—comparative approaches, scoring  models,

benefit contribution, or economic models.

■    Constrained optimization methods—mathematical models  using linear, non- linear, dynamic, integer, and  multi-objective programming algorithms.

These  methods are  often  referred to as  decision  models.  Decision  models include  generalized techniques (Decision  Trees, Forced Choice, and others), as well  as  specialized  ones   (Analytic   Hierarchy  Process,   Logical  Framework Analysis, and others). Applying complex  project  selection criteria  in a sophisti- cated  model  is often  treated as a separate project phase.

.2   Expert judgment. Expert  judgment will often be required to assess the inputs  to this process.  Such expertise may be provided by any group or individual with spe- cialized  knowledge or training, and  is available from many  sources, including:

■    Other  units  within the performing organization.

■    Consultants.

■    Stakeholders, including customers.

■    Professional and  technical associations.

■    Industry groups.

5.1.3    Outputs  from Initiation

.1   Project  charter. A project   charter is a  document that  formally  authorizes a project. It should include, either directly or by reference to other documents:

■    The business need  that  the project was undertaken to address.

■    The product description (described in Section  5.1.1.1).

The project  charter should  be issued by a manager external to the project, and at a level appropriate to the needs  of the project. It provides the project  manager with the authority to apply  organizational resources to project activities.

When a project  is performed under  contract, the signed contract will generally serve as the project charter for the seller.

.2   Project manager  identified/assigned.  In general, the project  manager should  be identified and assigned as early in the project as is feasible. The project manager should always  be assigned prior  to the start  of project plan execution (described in Section  4.2)  and  preferably before  much  project planning has been  done  (the project planning processes are described in Section  3.3.2).

.3   Constraints.  Constraints are factors that will limit the project  management team’s options. For example, a predefined budget is a constraint that  is highly likely to limit the team’s options regarding scope,  staffing,  and  schedule.

When  a project is performed under contract, contractual provisions will gen- erally be constraints. Another  example is a requirement that  the product of the project  be socially, economically, and environmentally sustainable, which will also have an effect on the project’s scope,  staffing,  and  schedule.

.4   Assumptions. See Section  4.1.1.5.

5.2   SCOPE PLANNING

Scope planning is the process  of progressively elaborating and  documenting the project  work  (project scope)  that  produces the product of the project. Project scope planning starts  with the initial  inputs  of product description, the project charter, and the initial  definition of constraints and assumptions. Note that  the product description incorporates product requirements that  reflect  agreed-upon customer needs  and the product design that meets the product requirements. The outputs of scope planning are the scope statement and  scope management plan, with the supporting detail.  The scope statement forms the basis for an agreement between the project  and  the project  customer by identifying both  the project objectives  and  the project  deliverables. Project  teams  develop  multiple scope statements that  are appropriate for the level of project work decomposition.

benefit contribution, or economic models.

■    Constrained optimization methods—mathematical models  using linear, non- linear, dynamic, integer, and  multi-objective programming algorithms.

These  methods are  often  referred to as  decision  models.  Decision  models include  generalized techniques (Decision  Trees, Forced Choice, and others), as well  as  specialized  ones   (Analytic   Hierarchy  Process,   Logical  Framework Analysis, and others). Applying complex  project  selection criteria  in a sophisti- cated  model  is often  treated as a separate project phase.

.2   Expert judgment. Expert  judgment will often be required to assess the inputs  to this process.  Such expertise may be provided by any group or individual with spe- cialized  knowledge or training, and  is available from many  sources, including:

■    Other  units  within the performing organization.

■    Consultants.

■    Stakeholders, including customers.

■    Professional and  technical associations.

■    Industry groups.

5.1.3    Outputs  from Initiation

.1   Project  charter. A project   charter is a  document that  formally  authorizes a project. It should include, either directly or by reference to other documents:

■    The business need  that  the project was undertaken to address.

■    The product description (described in Section  5.1.1.1).

The project  charter should  be issued by a manager external to the project, and at a level appropriate to the needs  of the project. It provides the project  manager with the authority to apply  organizational resources to project activities.

When a project  is performed under  contract, the signed contract will generally serve as the project charter for the seller.

.2   Project manager  identified/assigned.  In general, the project  manager should  be identified and assigned as early in the project as is feasible. The project manager should always  be assigned prior  to the start  of project plan execution (described in Section  4.2)  and  preferably before  much  project planning has been  done  (the project planning processes are described in Section  3.3.2).

.3   Constraints.  Constraints are factors that will limit the project  management team’s options. For example, a predefined budget is a constraint that  is highly likely to limit the team’s options regarding scope,  staffing,  and  schedule.

When  a project is performed under contract, contractual provisions will gen- erally be constraints. Another  example is a requirement that  the product of the project  be socially, economically, and environmentally sustainable, which will also have an effect on the project’s scope,  staffing,  and  schedule.

.4   Assumptions. See Section  4.1.1.5.

5.2   SCOPE PLANNING

Scope planning is the process  of progressively elaborating and  documenting the project  work  (project scope)  that  produces the product of the project. Project scope planning starts  with the initial  inputs  of product description, the project charter, and the initial  definition of constraints and assumptions. Note that  the product description incorporates product requirements that  reflect  agreed-upon customer needs  and the product design that meets the product requirements. The outputs of scope planning are the scope statement and  scope management plan, with the supporting detail.  The scope statement forms the basis for an agreement between the project  and  the project  customer by identifying both  the project objectives  and  the project  deliverables. Project  teams  develop  multiple scope statements that  are appropriate for the level of project work decomposition.

Inputs

.1    Product description

.2    Project charter

.3    Constraints

.4    Assumptions

Tools & Techniques

.1   Product analysis

.2   Benefit/cost analysis

.3   Alternatives identification

.4   Expert judgment

Outputs

.1   Scope statement

.2   Supporting detail

.3   Scope management plan

5.2.1    Inputs  to Scope  Planning

.1   Product description. The product description is discussed in Section  5.1.1.1.

.2   Project charter. The project charter is described in Section  5.1.3.1.

.3   Constraints.  Constraints are described in Section  5.1.3.3.

.4   Assumptions. Assumptions are described in Section  4.1.1.5.

5.2.2    Tools and Techniques for Scope  Planning

.1   Product analysis.  Product analysis  involves developing a better understanding of the product of the project. It includes  techniques such as product breakdown analysis  systems engineering, value engineering, value analysis,  function analysis, and  quality  function deployment.

.2   Benefit/cost analysis.  Benefit/cost analysis  involves  estimating tangible and intangible costs (outlays) and benefits  (returns) of various  project  and product alternatives, and  then  using financial measures, such as return on investment or payback  period, to assess  the relative desirability of the identified alternatives.

.3   Alternatives identification.  This is a general term for any technique used to gen- erate  different approaches to the project. There  is a variety  of general manage- ment  techniques often  used  here,  the most common of which  are brainstorming and  lateral thinking.

.4   Expert judgment. Expert  judgment is described in Section  5.1.2.2.

5.2.3    Outputs  from Scope  Planning

.1   Scope statement. The scope statement provides a documented basis for making future  project  decisions  and for confirming or developing common  understanding of project  scope  among  the stakeholders. As the project  progresses, the scope statement may need to be revised  or refined  to reflect  approved changes to the scope of the project. The scope statement should  include, either  directly  or by ref- erence to other documents:

■    Project  justification—the business  need  that  the project  was undertaken to

address. The  project  justification provides the  basis  for  evaluating future tradeoffs.

■    Project’s product—a brief summary of the product description (the  product

description is discussed in Section  5.1.1.1).

■    Project deliverables—a list of the summary-level subproducts whose full and sat- isfactory delivery marks completion of the project. For example, the major deliv- erables  for a software development project  might include  the working computer code,  a  user  manual, and  an  interactive tutorial. When  known,  exclusions should be identified, but anything not explicitly included is implicitly excluded.

■    Project  objectives—the quantifiable criteria  that  must  be met for the project

to be considered successful. Project  objectives  must  include  at  least  cost, schedule, and quality  measures. Project  objectives  should  have an attribute (e.g.,  cost),  a metric  (e.g.,  United  States  [U.S.]  dollars), and an absolute or relative value (e.g.,  less than  1.5 million). Unquantified objectives (e.g.,  “cus- tomer satisfaction”) entail  high risk to successful  accomplishment.

.2   Supporting detail.  Supporting detail  for the  scope  statement should  be docu- mented and organized as needed to facilitate its use by other  project  management processes. Supporting detail  should always  include documentation of all identi- fied assumptions and constraints. The amount of additional detail  may vary by application area.

.3   Scope  management plan.  This document describes how project  scope  will be managed and how scope changes will be integrated into the project. It should also include  an assessment of the expected stability of the project  scope (i.e., how likely is it to change, how frequently, and by how much). The scope management plan should  also include  a clear description of how scope changes will be iden- tified and  classified. (This  is particularly difficult—and therefore absolutely essential—when the product characteristics are still being  elaborated).

A scope  management plan  may  be formal  or informal, highly  detailed or broadly  framed, based  on the needs  of the project. It is a subsidiary component of the project plan  (described in Section  4.1.3.1).

5.3   SCOPE DEFINITION

Scope definition involves  subdividing the major  project  deliverables (as identi- fied in the scope statement as defined  in Section 5.2.3.1) into smaller, more man- ageable components to:

■    Improve the accuracy of cost, duration, and  resource estimates.

■    Define a baseline for performance measurement and  control.

■    Facilitate clear responsibility assignments.

Proper  scope definition is critical to project  success. “When there  is poor scope definition, final  project   costs  can  be  expected to  be  higher   because   of  the inevitable changes which  disrupt project rhythm, cause  rework, increase project time,  and  lower  the productivity and  morale of the workforce” (3).

Inputs

.1    Scope statement

.2    Constraints

.3    Assumptions

.4    Other planning outputs

.5    Historical information

Tools & Techniques

.1   Work breakdown structure templates

.2   Decomposition

Outputs

.1   Work breakdown structure

.2   Scope statement updates

5.3.1    Inputs  to Scope  Definition

.1   Scope statement. The scope statement is described in Section  5.2.3.1.

.2   Constraints.  Constraints are described in Section 5.1.3.3. When a project  is done under  contract, the constraints defined  by contractual provisions are often impor- tant  considerations during scope definition.

.3   Assumptions. Assumptions are described in Section  4.1.1.5.

.4   Other planning outputs.  The outputs of the processes in other  knowledge areas should be reviewed for possible  impact  on project scope definition.

.5   Historical information.  Historical information about  previous projects  should  be considered during  scope definition. Information about  errors  and omissions  on previous projects should be especially useful.

5.3.2    Tools and Techniques for Scope  Definition

.1   Work breakdown structure templates.  A WBS (described in Section  5.3.3.1) from a previous project  can often be used as a template for a new project. Although each  project  is unique, WBSs can  often  be “reused”  since  most  projects  will resemble another project  to some  extent. For example, most  projects  within  a given organization will have the same or similar  project life cycles, and will thus have the same  or similar  deliverables required from each  phase.

Aircraft System

Project Management

Systems Engineering Management

Supporting PM Activities

Training

Equipment Training

Facilities Training

Services Training

Data

Technical Orders

Engineering Data

Management Data

Air Vehicle

Airframe

Engine

Communication System

Navigation System

Fire Control System

Support Equipment

Organizational Level SE

Intermediate Level SE

Depot Level SE

Facilities

Base Buildings

Maintenance Facility

Test and Evaluation

Operational Test

Developmental Test

Test

Many application areas  or performing organizations have standard or semi- standard WBSs that  can be used as templates. For example, the U.S. Department of Defense  has recommended standards WBSs for Defense  Material Items  (MIL- HDBK-881). A portion of one of these  templates is shown  as Figure 5-2.

.2   Decomposition.  Decomposition involves  subdividing the major  project  deliver- ables  or subdeliverables into smaller, more  manageable components until  the deliverables are defined  in sufficient  detail  to support development of project activities  (planning, executing, controlling, and closing). Decomposition involves the following major  steps:

(1) Identify  the major  deliverables of the project, including project  manage- ment.  The  major  deliverables should  always  be defined  in terms  of how  the project will actually be organized. For example:

■    The phases of the project life cycle may be used  as the first level of decompo-

sition with the project deliverables repeated at the second level, as illustrated in Figure 5-3.

■    The organizing principle within  each branch  of the WBS may vary,  as illus-

trated in Figure 5-4.

(2) Decide if adequate cost and duration estimates can be developed at this level of detail  for each deliverable. The meaning of adequate may change  over the course  of the project—decomposition of a deliverable that  will be produced far in the future  may not be possible.  For each deliverable, proceed to Step 4 if there is adequate detail,  to Step 3 if there  is not—this means  that different deliverables may have differing levels of decomposition.

Software Product

Release 5.0

Project Management

Planning

Meetings

Administration

Product Requirements

Software

User Documentation

Training Program Materials

Detail Design

Software

User Documentation

Training Program Materials

Construct

Software

User Documentation

Training Program Materials

Integration and Test

Software

User Documentation

Training Program Materials

This WBS is illustrative only. It is not intended to represent the full project scope of any specific project, nor to imply that this is the only way to organize a WBS on this type of project.

Figure  5–3.    Sample Work Breakdown Structure Organized by Phase

(3) Identify constituent components of the deliverable. Constituent components should be described in terms of tangible, verifiable  results  to facilitate performance measurement. As with the major components, the constituent components should be defined  in terms  of how the work of the project  will actually be organized and the work of the project  accomplished. Tangible, verifiable  results can include  ser- vices as well as products (e.g.,  status reporting could be described as weekly status reports; for a manufactured item,  constituent components might include several  individual components plus  final assembly). Repeat Step  2 on each  constituent component.

(4)  Verify the correctness of the decomposition:

■    Are the lower-level items  both  necessary and  sufficient for completion of the decomposed item?  If not,  the  constituent  components must  be  modified (added to, deleted from,  or redefined).

■    Is each item clearly and completely defined? If not, the descriptions must  be

revised  or expanded.

■    Can each  item  be appropriately scheduled? Budgeted? Assigned  to a specific organizational unit  (e.g.,  department, team,   or  person) who  will  accept responsibility for satisfactory completion of the  item?  If not,  revisions  are needed to provide adequate management control.

5.3.3    Outputs  from Scope  Definition

.1   Work breakdown structure.  A WBS is a deliverable-oriented grouping of project components that  organizes and defines  the total  scope of the project; work not

in the WBS is outside the scope of the project. As with  the scope statement, the WBS is often  used  to develop  or confirm  a common  understanding of project scope. Each descending level represents an increasingly detailed description of the project  deliverables. Section 5.3.2.2  describes the most common  approach for developing a WBS. A WBS is normally presented in chart  form,  as illustrated in Figures  5-2,  5-3,  and 5-4;  however, the WBS should  not be confused with the method of presentation—drawing an unstructured activity list in chart form does not make  it a WBS.

Each item in the WBS is generally assigned a unique  identifier; these identifiers can provide  a structure for a hierarchical summation of costs and resources. The items at the lowest  level of the WBS may be referred to as work packages, espe- cially in organizations that  follow  earned value  management practices. These work packages may in turn be further decomposed in a subproject work break- down structure. Generally, this type of approach is used when the project  manager

is assigning  a scope of work to another organization, and this other  organization

must plan and manage the scope of work at a more detailed level than the project manager in the main project. These work packages may be further decomposed in the project  plan and schedule, as described in Sections  5.3.2.2  and 6.1.2.1.

Work component descriptions are often  collected in a WBS dictionary.  A WBS dictionary will typically include  work package  descriptions, as well as other  plan- ning information such as schedule dates, cost budgets, and  staff assignments.

The WBS should not be confused with other kinds of “breakdown” structures used to present project  information. Other  structures commonly used in some application areas  include:

■    Contractual WBS (CWBS), which  is used  to define  the level of reporting that

the seller will provide  the buyer.  The CWBS generally includes  less detail  than the WBS used  by the seller  to manage the seller’s work.

■    Organizational breakdown structure (OBS),  which  is used  to show  which

work components have been  assigned to which  organizational units.

■    Resource  breakdown structure (RBS), which is a variation of the OBS and is typically  used  when  work components are assigned to individuals.

■    Bill of materials (BOM), which  presents a hierarchical view of the physical

assemblies, subassemblies, and components needed to fabricate a manufac- tured product.

■    Project  breakdown structure (PBS),  which  is fundamentally the same  as a

properly done  WBS. The term PBS is widely used in application areas  where the term  WBS is incorrectly used  to refer  to a BOM.

.2   Scope statement updates.  Include any modification of the contents of the scope statement (described in Section  5.2.3.1). Appropriate stakeholders must  be noti- fied as needed.

5.4   SCOPE VERIFICATION

Scope verification is the process  of obtaining formal  acceptance of the project scope by the stakeholders (sponsor, client,  customer, etc.).  It requires reviewing deliverables and work results  to ensure that all were completed correctly  and sat- isfactorily. If the project is terminated early, the scope verification process  should establish and document the level and extent of completion. Scope verification dif- fers from quality  control  (described in Section  8.3)  in that  it is primarily con- cerned  with  acceptance of the  work  results  while  quality  control  is primarily concerned with the correctness of the work results. These processes are generally performed in parallel to ensure both  correctness and  acceptance.

5.4.1    Inputs  to Scope  Verification

.1   Work results. Work results—which deliverables have been  fully or partially com- pleted—are an output of project plan  execution (discussed in Section  4.2).

.2   Product  documentation. Documents produced to describe the project’s products must  be available for review.  The terms  used  to describe  this  documentation (plans, specifications, technical documentation, drawings, etc.)  vary by applica- tion area.

.3   Work breakdown structure.  The WBS aids in definition of the scope, and should be used  to verify the work of the project (see  Section  5.3.3.1).

.4   Scope  statement.  The scope  statement defines  the  scope  in some  detail  and should be verified  (see  Section  5.2.3.1).

.5   Project plan. The project plan  is described in Section  4.1.3.1.

5.4.2    Tools and Techniques for Scope  Verification

.1   Inspection.  Inspection includes  activities  such  as measuring, examining, and testing   undertaken to  determine whether results   conform   to  requirements. Inspections are  variously  called  reviews,  product reviews,  audits, and  walk- throughs; in some application areas, these  different terms  have narrow and  spe- cific meanings.

5.4.3    Outputs  from Scope  Verification

.1   Formal acceptance.  Documentation that  the client  or sponsor has accepted the product of the project  phase  or major  deliverable(s) must  be prepared and dis- tributed. Such acceptance may be conditional, especially at the end  of a phase.

5.5   SCOPE CHANGE CONTROL

Scope  change  control  is concerned with  a) influencing the factors  that  create scope changes to ensure that  changes are agreed  upon,  b) determining that  a scope change  has occurred, and c) managing the actual  changes when and if they occur.  Scope change  control  must  be thoroughly integrated with the other  con- trol processes (schedule control, cost control, quality  control, and  others, as dis- cussed  in Section  4.3).

5.5.1    Inputs  to Scope  Change  Control

.1   Work breakdown structure.  The WBS is described in Section 5.3.3.1. It defines  the project’s scope baseline.

.2   Performance reports.  Performance reports, discussed in Section 10.3.3.1, provide information on scope performance, such as which interim  deliverables have been completed and which have not. Performance reports may also alert  the project team  to issues that  may cause  problems in the future.

.3   Change  requests. Change  requests may occur in many forms—oral or written, direct  or indirect, externally or internally initiated, and  legally  mandated or optional. Changes  may require expanding the scope or may allow shrinking it. Most change requests are the result  of:

■    An external event  (e.g.,  a change in a government regulation).

■    An error  or omission  in defining  the  scope  of the  product (e.g.,  failure  to include a required feature in the design  of a telecommunications system).

■    An error  or omission  in defining  the scope of the project  (e.g.,  using a BOM

instead of a WBS).

■    A value-adding change (e.g.,  an environmental remediation project is able to reduce  costs by taking  advantage of technology that  was not available when the scope was originally defined).

■    Implementing a contingency plan or workaround plan to respond to a risk, as

described in Section  11.6.3.3.

.4   Scope management plan.  The scope management plan is described in Section

5.2.3.3.

5.5.2    Tools and Techniques for Scope  Change  Control

.1   Scope change control. A scope change  control  defines  the procedures by which the project  scope may be changed. It includes  the paperwork, tracking systems, and approval levels necessary for authorizing changes. The scope change  control should be integrated with the integrated change control described in Section  4.3 and,  in particular, with any system  or systems  in place to control product scope. When the project  is done  under  contract, the scope  change  control  must  also comply with all relevant contractual provisions.

.2   Performance measurement. Performance measurement techniques, described in Section 10.3.2, help to assess the magnitude of any variations that do occur. Deter- mining  what  is causing  the variance relative  to the baseline and deciding  if the variance requires corrective action  are important parts of scope change  control.

.3   Additional planning.  Few projects  run  exactly  according to plan.  Prospective scope changes may require modifications to the WBS or analysis  of alternative approaches (see Sections  5.3.3.1  and 5.2.2.3, respectively).

5.5.3    Outputs  from Scope  Change  Control

.1   Scope changes. A scope change  is any modification to the agreed-upon project scope as defined  by the approved WBS. Scope changes often require adjustments to cost, time,  quality, or other project objectives.

Project  scope changes are fed back through the planning process,  technical and planning documents are updated as needed, and stakeholders are notified  as appropriate.

.2   Corrective action.  Corrective action  is anything done  to bring  expected future project performance in line with the project plan.

.3   Lessons learned.  The causes  of variances, the reasoning behind  the corrective action  chosen, and  other  types  of lessons  learned from scope  change  control should  be documented, so that  this information becomes  part  of the historical database for both this project and other projects of the performing organization.

.4   Adjusted baseline.  Depending upon  the nature of the change, the corresponding baseline document may be revised  and reissued to reflect  the approved change

and  form the new baseline for future changes.

KEPRIBADIAN BANGSA TIMUR

PENGERTIAN KEPRIBADIAN BANGSA TIMUR

PEMBAHASAN

Kepribadian Bangsa Timur

Kepribadian Bangsa Timur merupakan suatu karakter yang mencerminkan masyarakat yang menganut budaya dari Timur (Asia & Timur-Tengah), yang menunjukkan ke-khasan dan pola pikir dan kebiasaan yang terdapat di daerah Timur.

Kepribadian bangsa timur pada umumnya merupakan kepribadian yang mempunyai sifat tepo seliro atau memiliki sifat toleransi yang tinggi.

Dalam berdemokrasi bangsa timur umumnya aktif dalam mengutarakan aspirasi rakyat. Seperti di negara Korea, dalam berdemokrasi mereka duduk sambil memegang poster protes dan di negara Thailand, mereka berdemokrasi dengan tertib dan damai.

Kepribadian bangsa timur juga identik dengan tutur kata yang lemah lembut dan sopan dalam bergaul maupun dalam berpakaian. Terdapat ciri khas dalam berbagai negara yang mencerminkan negara tersebut memiliki suatu kepribadian yang unik. Misalnya masyarakat Indonesia khususnya daerah Jawa. Sebagian besar mereka bertutur kata dengan lembut dan sopan. Dan terdapat beberapa aturan atau larangan yang tidak boleh dilakukan menurut versi orang dulu yang sebenarnya menurut orang Jawa itu suatu nasihat yang membangun. Misalnya tidak boleh duduk di depan pintu. Hal tersebut merupakan ciri khas kepribadian yang unik.

Bangsa timur juga memiliki kebudayaan yang masih kental dari negara atau daerah masing-masing. Masih ada adat-adat atau upacara tertentu yang masih dilaksanakan oleh bangsa timur. Misalnya bangsa Indonesia masih banyak yang melaksanakan upacara-upacara adat dan tarian khas dari masing-masing daerah. Contohnya daerah Bali yang masih melaksanakan tarian khas daerahnya yaitu tarian pendet, kecak, tarian barong.

KESIMPULAN

Jadi  Kepribadian bangsa timur berbeda dengan bangsa lain nya karna menurut saya bangsa timur adalah bangsa yang memiliki karakter atau kepribadian dasar yang sopan, ramah, dan santun. Hal ini dapat ditunjukkan dengan adanya kebiasaan yang sudah turun-temurun dilakukan oleh bangsa timur yakni misalnya, di Jepang orang-orang akan membungkukkan badannya ketika memberi salam pada orang lain, dan kebiasaan pelajar Indonesia yang sebelum berangkat ke sekolah akan mencium tangan orang tua dan kemudian memberikan salam.

sumber: http://andaru24.wordpress.com/2011/05/19/kepribadian-bangsa-timur/

HAKEKAT MANUSIA

PENGERTIAN HAKIKAT MANUSIA

 

Hakekat manusia adalah sebagai berikut :

Makhluk yang memiliki tenga dalam yang dapat menggerakkan hidupnya untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhannya.

Individu yang memiliki sifat rasional yang bertanggung jawab atas tingkah laku intelektual dan sosial.

yang mampu mengarahkan dirinya ke tujuan yang positif mampu mengatur dan mengontrol dirinya dan mampu menentukan nasibnya.

Makhluk yang dalam proses menjadi berkembang dan terus berkembang tidak pernah selesai (tuntas) selama hidupnya.

Individu yang dalam hidupnya selalu melibatkan dirinya dalam usaha untuk mewujudkan dirinya sendiri, membantu orang lain dan membuat dunia lebih baik untuk ditempati

Suatu keberadaan yang berpotensi yang perwujudanya merupakan ketakterdugaan dengan potensi yang tak terbatas

Makhluk Tuhan yang berarti ia adalah makhluk yang mengandung kemungkinan baik dan jahat.

Individu yang sangat dipengaruhi oleh lingkungan turutama lingkungan sosial, bahkan ia tidak bisa berkembang sesuai dengan martabat kemanusaannya tanpa hidup di dalam lingkungan sosial.

PSIKOLOGI DAN HUKUM PERKEMBANGAN ANAK (MANUSIA)

Psikologi adalah suatu ilmu yang menyelidiki serta mempelajari sikap, tingkah laku atau aktivitas-aktivitas di mana sikap, tingkah laku, atau aktivitas-aktivitas itu sebagai manifestasi hidup kejiwaan. Objek Psikologi adalah Jiwa.

 

Bidang garapan Psikologi :

a.Psikologi Teoritis

1).Psikologi Umum

2).Psikologi Khusus

Psikologi Perkembangan

Psikologi Kepribadian dan Typologi

Psikologi Sosial

Psikologi Pendidikan

Psikologi Abnormal

b.Psikologi Praktis

1).Psikodiagnostik

2).Psikologi Klinis dan Bimbingan Psikologis

3).Psikologi Perusahaan

4).Psikologi Pendidikan

Perkembangan merupakan suatu proses sosialisasi dalam bentuk irnitasi yang berlangsung dengan adaptasi (penyesuaian) dan seleksi. Faktor-faktor yang mempengaruhi perkembangan manusia adalah keturunan, lingkungan, dan manusia itu sendiri.

Fase-fase perkembangan menurut beberapa ahli psikologi :

a.Menurut Aristoteles

1).0,0-7,0 : masa anak kecil

2).7,0-14,0 : masa anak

3).14,0-21,0 : masa remaja

b.Menurut Mantessori

1).0,0-7,0 : periode penemuan dan pengaturan dunia luar.

2).7,0-12,0 : periode rencana abstrak

3).12,0-18,0 : periode penemuan diri dan kepekaan sosial

4).18,0- : periode pendidikan tinggi

c.Menurut Comenius

1).0,0-6,0 : scola matema

2).6,0-12,0 : scolavernatulata

3).12,0-18,0 : scola latina

4).18,0-24,0 : acodemia

d.Menurut J.J Rousseau

1)0,0-2,0 : masa asuhan

2).2,0-12,0 : masa pendidikan jasmani dan latihan panca indera

3).12,0-15,0 : masa pendidikan akal.

4).

15,0-20,0 : masa pembentukan watak dan pendidikan agama

e.Menurut Oswald Kroch

1).masa anak-anak

2).masa bersekolah

3).masa kematanga.

f.Menurut Elizabeth B. Hurlock

1).periode pre natal

2).masa oral

3).masa bayi

4).masa anak-anak

5).masa pubertas

Hukum tempo perkembangan menyatakan bahwa tiap-tiap anak memiliki tempo perkembangan yang berbeda. Anak juga memiliki masa peka, yaitu suatu masa di mana suatu organ atau unsur psikologis anak mengalami perkembangan yang sebaik-baiknya.

Bagi seorang pendidik, mengetahui perkembangan anak diperlukan dalam membimbing anak sesuai dengan perkembangannya.

PERUBAHAN TINGKAH LAKU AKIBAT BELAJAR

Pengertian belajar dapat disimpulkam sebagai berikut :

Dengan belajar itu belajar itu diharapkan tingkah laku seseorang akan berubah.

Dengan belajar pengetahuan dan kecakapan seseorang akan bertarnbah.

Perubahan tingkah laku dan penambahan pengetahuan ini di dapat lewat suatu usaha.

Faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan seseorang dalam belajar adalah :

Anak yang belajar meliputi faktor fisiologis dan psikologis.

Faktor dari luar :

1). endogen :

fisiologis (kesehatan fisik dan indra)

psikologis :

- adanya rasa ingin tahu.dari siswa.

- kreatif, inovatif de akseleratif

- bermotivasi tinggi.

- adanya sifat kompetitif yang sehat

- kebutuhan akan rasa aman, penghargaan, aktualisasi diri, kasih sayang dan rasa memiliki.

2). eksogen :

instrumental (kurikulum, program, laboratorium)

lingkungan (sosial dan non sosial)

Pusat berlangsungnya pendidikan adalah :

a. Keluarga.

b. Sekolah.

c. Masyarakat.

Ciri-ciri keberhasilan pendidikan pada seseorang dapat terlihat pada :

Mengerti benar akan tugasnya dengan baik dan didorong oleh rasa tanggung jawab yang kuat terhadap dirinya serta terhadap Tuhan.

Mampu mengadakan hubungan sosial dengan bekerja sama dengan orang lain.

Mampu menghadapi segala perubahan dunia karena salah satu ciri kehidupan ialah perubahan.

Sadar akan dirinya dan harga dirinya sehingga tidak mudah memperjualbelikan dirinya dan kreatif.

Peka terhadap nilai-nilai yang sifatnya rohaniah.

Pribadi manusia tidak dapat dirumuskan sebagai suatu keseluruhan tanpa sekaligus meletakkan hubungannya dengan lingkungan. Jadi kepribadian adalah suatu kesatuan psikofisik termasuk bakat, kecakapan, emosi, keyakinan, kebiasaan, menyatakan dirinya dengan khas di dalam menyesuaikan diri dengan lingkungannya.

Sedangkan peranan pendidik dalam pengembangan kepribadian adalah menjadi jembatan penghubung atau media untuk mengaktualisasikan potensi psikofisik individu dalam menyelesaikan diri dengan lingkungannya.

  

sumber:http://pakguruonline.pendidikan.net/buku_tua_pakguru_dasar_kpdd_12.html 

Manusia

MANUSIA ADALAH MAKHLUK PENCARI KEBENARAN

Pendahuluan

Manusia adalah makhluk ciptaan Tuhan yang paling sempurna. Manusia dikaruniai budi sehingga mampu memahami, mengerti, dan memecahkan persoalan – persoalan yang ada di sekitarnya. Tentu saja kemampuan manusia ini tidak diperoleh begitu saja. Melalui pengalaman, pendidikan, lambat laun manusia memperoleh pengetahuan tentang segala sesuatu yang terjadi di liongkungannya. Namun manusia tidak pernah merasa puas dengan apa yang telah didapatnya. Rasa ingin tahu , ingin mengerti yang merupakan kodrat manusia membuat manusia selalu bertanya-tanya apa ini, apa itu, bagaimana ini, bagaimana itu, mengapa begini, mengapa begitu. Pertanyaan – pertanyaan ini muncul sejak manusia mulai bisa berbicara dan dapat mengungkapkan isi hatinya. Makin jauh jalan pikirannya, makin banyak pertanyaan yang muncul , makin banyak usahanya untuk mengerti. Jika jawaban dari pertanyaan –pertanyaan tersebut mencapai alasan atau dasar, sebab atau keterangan yang sedalam-dalamnya, maka puaslah ia dan tidak akan bertanya lagi. Akan tetapi, jika jawaban dari pertanyaan itu belum mencapai dasar, maka manusia akan mencari lagi jawaban yang dapat memuaskannya.

Untuk apa sebenarnya m,anusia bertanya-tanya dan mencari jawab dari pertanyaan-pertanyaan tersebut? Semua itu dilakukan karena manusia ingin mencari kebenaran. Jika ternyata bahwa pengertiannya atau pengetahuannya itu sesuai dengan hal yang diketahuinya, maka dikatakan orang bahwa pengetahuannya itu benar. Pengetahuan yang benar adalah pengetahuan yang sesuai dengan obyeknya. Namun kebenaran itu ternyata tidak abadi. Artinya sesuatu yang pada suatu saat dianggap benar di saat yang lain dianggap tidak benar. Ini semua terjadi karena dinamika manusia yang selalu bergerak dan ingin mendapatkan sesuatu yang baru.

Permasalahan

Manusia sebagai dinamika selalu aktif mengembangkan dirinya dan ilmu pengetahuannya. Semuanya ini dilakukan untuk mencari kebenaran. Maka timbul pertanyaan sesungguhnya bagaimana relasi antara ilmu pengetahuan dengan kebenaran.

Pembahasan

Untuk menjawab pertanyaan tersebut di atas, akan penulis bahas permasalahan-permasalahan berikut.

Apa manusia itu?

Apakah ilmu pengetahuan itu?

Apakah kebenaran itu?

Relasi antara ilmu pengetahuan dengan kebenaran.

1. Apakah Manusia Itu?

Jawaban dari pertanyaan apa manusia itu? ada bermacam-macam karena ada bermacam-macam sistem dan masing-masing mempunyai jawaban sendiri. Hal ini bisa dimengerti karena manusia memang makhluk yang kompleks, yang tidak sederhana. Manusia adalah makhluk yang “misterius”, yang selalu menarik untuk dikupas dan dibicarakan (Setiardja, 2005: 21).

Jika kita melihat kembali pada sejarah filsafat manusia dapat kita temukan jawaban mengenai manusia dari berbagai aliran. Aliran yang pertama adalah aliran materialisme belaka (ekstrim) yang dipelopori oleh Junalien Offray de Lamettrie yang hidup pada tahun 1709-1751. Menurut aliran ini manusia adalah materia belaka. Aliran ini mengingkari kerohanian dalam bentuk apa pun, bahkan mengingkari adanya pendorong hidup. ( Poedjawijatna,1997:165-166). Aliran lain yang dapat digolongkan dalam materialisme adalah darwinisme meskipun aliran ini kurang ekstrim. Aliran ini berpendapat bahwa manusia tidak ada bedanya dengan binatang, segala tindak tanduk manusia itu ditentukan oleh alam.

Materialisme belaka ternyata tidak dapat memuaskan, terutama mengenai perubahan-perubahan yang sukar dapat dimasukkan kerangka kejasmanian. Orang

mulai menyadari bahwa manusia bukanlah mesin, ada kesatuan di dalamnya, ada pendorong untuk bertindak dan untuk hidup pada umumnya. Aliran ini disebut antropologia vitalitas. Aliran yang dapat digolongkan ke dalam aliran filsafat manusia yang vitalistis adalah marxisme. Marxisme berpendapat bahwa perkembangan masyarakat atau sejarah tak lain adalah perkembangan bahan. Cenderung hidup itulah yang menyebabkan manusia hendak terus ada dan terus berkembang. Makan, minum, dan pakaian merupakan kerangka hidup, dengan demikian manusia adalah sama dengan binatang karena mempunyai kebutuhan yang sama. Letak perbedaan manusia dengan binatang adalah usaha manusia menghasilkan keperluan hidupnya. Usaha ini dilakukan dengan menggunakan alat. Aliran ini sampai pada kesimpulan adanya pendorong hidup pada manusia, akan tetapi pendorong ini tak lain adalah materia. Meskipun mengakui adanya perbedaan antara manusia dengan binatang, tetapi aliran ini tidak menerangkan penyebab perbedaan tersebut.

Aliran marxisme ditentang oleh idealisme. Jika marxisme amat mengutamakan jasmani, maka idealisme amat mengutamakan roh, sehingga jasmani kurang dihargai. Tokoh aliran idealisme adalah Fichte, Schelling, dan Hegel. Aliran yang mempertemukan kedua aliran ini adalah eksistensialisme. Menurut aliran ini cara manusia ada di dunia itu khusus. Manusia menyatu dengan dunia.

Dalam cahaya kesadarannya manusia melihat dirinya sendiri terhadap realitas yang bukan “aku”. Dalam tangkapan yang pertama yang nampak ialah perbedaan antara aku dan dan realitas sekitarku: tetapi sebenarnya di samping keduaan antara manusia dan dunia, manusia dan dunia itu juga merupakan kesatuan. (Setiardjo, 2005:23)

Manusia adalah makhluk berbadan jasmani dan berjiwa rohani. “manusia menjasmanikan diri dalam alam jasmani: makan, minum, bernafas, tidur, tetapi manusia juga memanusiakan dan merohanikan alam jasmani dengan mengangkatnya ke dalam dan ke tinggian eksistensinya yang manusiawi. Manusia memiliki transedensi, memiliki keunggulan untuk mengatasi struktur alam jasmani. (Setiardjo, 2005:24)

2. Apakah Ilmu Pengetahuan itu?

Manusia melalui pancaindranya menangkap obyek yang ada di lingkungannya. Obyek yang ditangkap pancaindra kemudian disampaikan kepada caturrasa, yaitu keindraan batin yang terdiri atas daya ingat, daya gambar, daya umum, dan daya duga. Daya umum menyajikan data pengetahuan indriyani yang konkret kepada budi. Sifat-sifat konkret yang ditangkap budi kemudian disisihkan sehingga tinggal hakikatnya. Hakikat inilah yang menimbulkan pengertian atau kata budi, yang disebut juga idea. Proses penyisihan sifat-sifat konkret itu disebut abstraksi, dan pengertian atau idea merupakan gambaran abstrak dalam budinya. Manusia ingin mengetahui hal ikhwal mengenai obyek yang sudah diketahui hakikatnya itu. Melalui pengalaman, dan pendidikan manusia memp[eroleh pengetahuan dari sesuatu hal yang sudah ditangkap itu. Manusia tahu bahwa kambing, ayam, kerbau, bebek, dan kucing adalah binatang. Manusia tahun akan musim kemarau dan musim penghujan. Manusia tahu juga tentang hukum atau aturan yang tetap, yang umum berlaku bagi satu dan semuanya, misalnya ia tahu bahwa es akan mencair bila kena panas. Pengetahuan ini walaupun kadang tidak dirumuskan dengan kata-kata, diakui kebenarannya dan dipergunakan dalam kehidupan sehari-hari.

Sebagaimana dikatakan di muka bahwa manusia adalah makhluk ciptaan Tuhan yang paling sempurna. Walaupun demikian manusia mempunyai keterbatasan dalam kemampuan-kemampuan, terutama dengan budinya. Manusia tidak mungkin tahu segala-galanya. Namun dengan budi dan karsanya manusia adalah transenden, artinya mengatasi struktur alam jasmani ini. Ia dapat berpikir dan bercita-cita, berkeinginan secara melampaui ruang dan waktu. Ia dapat berpikir tentang keadaan ribuan tahun yang lalu dan ribuan tahun mendatang. Ia dapat mengetahui keadaan atau situasi yang jaraknya ribuan kilometer dari tempat ia berada. Berkat budi dan karsanya manusia transenden , penuh dinamika, namun maretialitasnya membatasi aktivitas-aktivitas manusia. Sebagai makhluk transenden manusia penuh dinamika, maka dia tidak puas dengan pengetahuan yang sederhana yang dipergunakan dalam kehidupan sehari-hari. Manusia berusaha mencari pengetahuan yang tersusun secara teratur yang mempunyai sistem. Ia berusaha meningkatkan pengetahuan menjadi ilmu pengetahuan, yaitu seperangkat pengetahuan tentang satu obyek yang tersusun secara sistematis dengan mempertanggungjawabkan sebab-sebabnya.

3. Apakah kebenaran itu?

Manusia dengan budinya melakukan aktivitas-aktivitas untuk mengejar kebenaran. Sebenarnya kebenaran itu apa? Jawaban dari pertanyaan ini telah coba dijawab oleh beberapa ahli seperti tersebut di bawah ini.

1. Protagoras 481 -411 SM

Manusia merupakan tolok ukur segala sesuatu oleh karenanya kebenaran tergantung pada manusianya; relativisme adalah visinya.

2. Socrates 470 -399 Sm

Mencari kebenaran dengan metode dialektika (tanya jawab). Menurutnya kebenaran itu mutlak, absolute, obyektif.

3. Plato 429 – 347 SM

Murid sokrates ini berpendirian dualistis. Realitas ini terdiri atas dunia real, jasmani, dan dunia ideal. Segala sesuatu yang ada di dua real fisik ini benar jika cocok dengan idea-idea yang ada di dunia ideal.

4. Aristoteles 384 – 322 SM

Murid plato ini berpendapat bahwa kebenaran terletak pada kesesuaian antara pernyataan budi dan realitas.

5. Pyrrho 365 -275 SM

Pelopor golongan skeptis ini menyatakan bahwa di dunia ini tidak ada kepastian, maka manusia tidak mungkin menemukan kebenaran.

6. Augustinus 354 – 430

budi manusia “rasio insani” dapat mencapai kebenaran yang tetap, tak tergoyahkan, asal berpartisipasi dalam “budi ilahi” mencapai terang.

7. Thomas Aquinas 1225 – 1274

Wahyu ilahi merupakan pedoman bagi kebenaran yang berasal dari budi manusia

dan kekuatan rasio manusia untuk mengetahui kebenaran-kebenaran yang menentukan dalam hidup manusia: kebenaran tantang Allah, tentang manusia

tentang kelakuan hidup.

8. Rene Descartes 1596 -1650

Terkenal dengan metodanya “Cogito, ergo sum”, saya berpikir, jadi saya ada, itulah kebenaran yang tidak dapat disangkal lagi. Pendiriannya adalah hanya yang saya mengerti dengan jelas dan terinci itu adalah benar (clearly and distinctly).

9.Immanuel Kant 1724 -1804

kebenaran terletak pada pernyataan manusia sebagai subjek.

10. Kierkegaard 1813 -1855

Kebenaran itu merupakan pendirian sebagai hasil pengalaman pribadi subjek. 11.Friedrich Nietzsche 1844 -1900

Kebenaran, seperti moralitas, merupakan sesuatu yang relatif: tidak ada fakta, hanya interpretasi. Bahasa memalsukan kebenaran.

12. William James 1842 – 1910

Setiap dalil, setiap pernyataan dapat disebut kebenaran jika berguna bagi kehidupan manusia.

13. John Dewey 1859- 1952

Kebenaran adalah hal yang bersifat relative yang diperoleh melalui pengalaman, melalui hidup.

14. Martin Heidegger 1889 -1976

Kebenaran tidak terletak dalam kesesuaian antara pernyataan dan kenyataan, dan juga bukan dalam pernyataan budi. Dalam prosesnya letaknya dalam perjuangan manusia. Kedua pandangannya itu disebutnya “Intellectualisme”. Menurut Heidegger itu merupakan “Grundzug des Seienden” Ciri pokok pengada. Inti pokok kebenaran terletak dalam pengada sendiri, dalam realitasnya sendiri.

Berdasarkan pandangan para ahli pikir mengenai kebenaran sebagaimana tersebut di atas A Gunawan Setiardja berpendapat bahwa kebenaran itu bersifat subjektivo – objektif. Kebenaran itu sungguh-sungguh dimiliki apabila realitas ada evidensi. Maksudnya adalah keadaan fakta atau realitasnya itu adalah

sedemikian jelasnya ditinjau dari segala segi, sehingga pada subjek yang membuat pernyataan tumbuh keyakinan yang amat kuat . Keyakinan itu merupakan sikap

budi yang pasti, artinya budi dengan tegas menolak keputusan yang sebaliknya (dinyatakan dengan kata “pasti” ,“tentu”,atau “niscaya”. Selanjutnya dijelaskan bahwa kebenaran dapat dirinci menjadi dua, yaitu kebenaran kodrati dan kebenaran atas kodrati. Kebenaran kodrati dapat dicapai oleh manusia dengan budinya sebagai manusia, sedangkan kebenaran atas kodrati merupakan kebenaran yang di atas jangkauan budi manusia. Kemampuan budi manusia sebagai manusia tidak menggapainya karena kasih Tuhan kebenaran atas kodrati itu disampaikan kepada manusia melalui wahyu ilahi.

4. Relasi antara Ilmu Pengetahuan dan Kebenaran

Manusia dalam kehidupannya selalu mencari kebenaran itu adalah suatu kenyataan. Sebagaimana disebutkan di muka bahwa kebenaran itu selalu berubah, sesuatu pada suatu saat dikatakan benar, di waktu yang lain dianggap tidak benar. Sebagai contoh misalnya beberapa tahun yang lalu seorang ibu yang memberi makanan tambahan di samping ASI pada bayinya yang berumur empat bulan adalah benar. Akan tetapi saat itu tindakan ibu tersebut dianggap tidak benar, seorang bayi boleh diberi makanan tambahan setelah ia berumur enam bulan. Mengapa perbedaan pendapat ini bisa terjadi? Ini semua karena manusia selalu mengembangkan ilmu pengetahuannya dengan melakukan penelitian-penelitian untuk mencari kebenaran. Hasil penelitian mengenai makanan tambahan bagi bayi membuktikan bahwa bayi-bayi sekarang lebih sering terserang penyakit dibandingkan dengan bayi pada beberapa tahun yang lalu , dan berdasarkan penelitian diketahui (didapatkan evidensi) bahwa makanan bayi sekarang banyak mngandung zat kimia yang mengganggu kesehatan sehingga bayi kehilangan kekebalan.

Berdasarkan contoh di atas, jelaslah bahwa terdapat relasi yang sangat erat antara ilmu pengetahuan dan kebenaran. Kebenaran hanya dapat diperoleh dengan pengetahuan. Manusia sebagai dinamika selalu mengembangkan pengetahuannya untuk mencari kebenaran . Dan pencarian kebenaran ini tidak akan pernah

Terhenti karena sifat manusia yang tidak pernah puas dengan apa yang sudah didaptnya.

Simpulan

Manusia dengan transendennya dapat mengatasi struktur alam jasmani, dengan budinya dapat mengembangkan ilmu pengetahuannya. Manusia dengan ilmu pengetahuannya mencari bukti-bukti sebagai evidensi untuk mendapatkan kebenaran. Hanya dengan ilmu pengetahuanlah manusia mendapatkan kebenaran,namun karena sifat tidak puas yang ada pada manusia, maka manusia selalu mencari kebenaran.

Daftar Pustaka

Osborne, Richard. 2001. Filsafat untuk Pemula. (diterjemahkan oleh P Hardono

Hadi). Yogyakarta: Kanisius.

Poedjawijatna. 1997. Pembimbing ke Arah Alam Filsafat. Jakarta : PT Rineka

Cipta.

Setiardja, A.Gunawan.2005. Manusia dan Ilmu Telaah Filsafat atas Manusia yang Menekuni Ilmu Pengetahuan. Cetakan III. Semarang

sumber http://staff.undip.ac.id/sastra/rukiyah/2009/07/22/manusia-adalah-makhluk-pencari-kebenaran/